“大企業(yè)”這三個字，在中國建材集團董事長宋志平心目中，極富使命感。
10年前，宋志平調(diào)任中國建材前身中國新型建筑材料集團公司擔任總經(jīng)理時，公司尚是一家銷售收入20多億元、銀行逾期負債卻高達30多億元的困難企業(yè)。上任不久，他邀請行業(yè)專家集中開了幾天會，明確了公司戰(zhàn)略：作為一家央企，要做大宗、主流的建材業(yè)務。
10年后，中國建材成為全球水泥老大，進入《財富》全球500強。2011年收入近2000億元，利潤近158億，在央企118家企業(yè)中，銷售收入排在30位，凈利潤排在16位。蛻變的秘訣，是堅持市場化原則、運用全球資本杠桿去完成“整合、整合、再整合”的發(fā)展路徑。短短幾年，中國建材并購了國內(nèi)200多家水泥企業(yè)，并按照戰(zhàn)略導向、協(xié)同效應、潛在價值、風險可控的原則，實現(xiàn)了看似不可能完成的任務。
宋志平這個充滿理想主義色彩的行業(yè)整合者，用業(yè)績印證了專訪時所言，“做事情既要想到，也要說到，還要做到，更重要的是要做成。”
在3小時的專訪中，宋志平條分縷析回顧了公司成長歷程與自己的思考，被問及關鍵處，他會摘下眼鏡，將鏡腿放在腮邊，繼而給出一番嚴謹而深刻的回答。這些回答，多以德魯克、雨果等大師名言為開始，最后會落到中國與公司的現(xiàn)實與未來。
面對諸如“國進民退”之類敏感話題，他也毫不回避。他表示要倡導“包容性整合”，希望通過融合民營資本，踐行“央企市營”的理念，即通過多元化股權機構和職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設，改革央企內(nèi)部機制和運營模式，實現(xiàn)以市場化原則參與競爭。
戰(zhàn)略驅(qū)動制勝
戰(zhàn)略驅(qū)動型企業(yè)，首先是確立目標，有了目標后，缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒
《21世紀》：短短幾年，中國建材從一家以新型墻體材料為主業(yè)、規(guī)模并不大的企業(yè)，擴張為一家大型綜合性建材企業(yè)集團，主要的擴張經(jīng)驗是什么？
宋志平：這是一個挺重要的問題。作為企業(yè)來講，首先要有非常清晰的戰(zhàn)略。我們是一家戰(zhàn)略驅(qū)動型的企業(yè)，很早有一個目標，成為世界一流的建材企業(yè)。有了這個目標后，就缺什么找什么，而不是走到哪兒算哪兒。
第二，我們抓住了建材行業(yè)結構調(diào)整的機會。過去10年趕上了中國經(jīng)濟的快速發(fā)展時期，現(xiàn)在，經(jīng)濟結構性問題開始暴露。對整個行業(yè)來講，結構調(diào)整存在機遇。我們在關鍵時刻抓住了機遇。比如水泥，由分散到開始集中，進行行業(yè)整合，這是結構調(diào)整的必然選擇。
但抓住機遇并不簡單，只有少數(shù)人能跳起來抓住機遇，中國建材在過去十年內(nèi)跳起來了，從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成世界500強、全球第二建材公司，這樣的機遇非常少，水泥業(yè)不會再有大規(guī)模重組的機遇，當然，還可能有別的機遇。
第三，我們利用資本運營和聯(lián)合重組，讓這兩個輪子都轉(zhuǎn)起來，就不容易倒。我們雖然是央企，但國家資本金很少，當時我接手時還基本上處在資不抵債的狀態(tài)。2004年，我跟當時的國資委主任李融榮說，我們這個企業(yè)現(xiàn)階段的主要目標，就是不給國資委惹麻煩就行了。因為我們當時在央企中屬于“姥姥不親舅舅不愛”的一個企業(yè)，誰也不知道未來是什么樣子。當時也沒有國家資本金預算制度。在這種情況下，企業(yè)擴張的資金從哪兒來？只能是資本運營。
我把集團所有能賺錢的資產(chǎn)打包，組成“中國建材”在2006年3月23日成功在香港上市。說到上市，當時很多人不相信我們能上，中間打了好幾次退堂鼓，中介機構半路也找不著了，但我始終堅定不移，因為沒有別的路可走。
在全球路演的時候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)所有投資者問的都是水泥。我當時跟大家說，中國建材不是海螺，我們有新型建材、新材料等，和其他建材公司不同，但我發(fā)現(xiàn)說服不了投資者。走到最后一站美國舊金山，我在大街上跟幾個同事講，你們聽清楚了這一路上大家講的是什么嗎？水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！
所以中國建材選擇大規(guī)模重組水泥，是從資本市場和投資者那里校正了企業(yè)的發(fā)展方向。
《21世紀》：你們動輒并購上百家企業(yè)，有人說這是不是有點瘋狂？
宋志平：中國建材并不是盲目重組。可能很多人覺得我們短時間內(nèi)并購幾百家企業(yè)有點沖動。實際上一件事沒有想一百遍我不會做，反復去想事情的各種可能性，這是我的思維習慣。所以，中國建材從來沒有盲目行動過，倒是十分小心。但反映在市場上，好像勢如破竹，那是建立在無數(shù)次思考、無數(shù)次否定再否定后的行動與表現(xiàn)。
收購戰(zhàn)略也十分清晰。一共四條，第一條，必須符合公司戰(zhàn)略，所并購企業(yè)必須在公司確定的核心戰(zhàn)略區(qū)域。水泥是短腿產(chǎn)品，是非貿(mào)易產(chǎn)品，適合區(qū)域內(nèi)銷售，所以要成片地做，不位于我們的核心區(qū)，再好的企業(yè)也不要。我們也有退的時候，西北區(qū)域我們就大規(guī)模撤出來了。
第二，要有協(xié)同效應。不僅收購后企業(yè)能提高收益，系統(tǒng)內(nèi)的原有企業(yè)也能提高收益，這是聯(lián)合重組中最重要的一條。聯(lián)合重組中也有一種特殊的賬，就是關閉一些重組的企業(yè)，實際上收的是市場。這就像種田要間苗，留下的苗才能長得更好，算的是大田里的總體收獲。
第三，有潛在價值，收購時不見得都是賺錢的企業(yè)，可能是虧損的，但要有賺錢的潛力。
第四，風險可控、可承擔。做任何收購，如果說沒有風險，沒有人相信。收購萬一出現(xiàn)問題，能不能切割掉，不影響大局，否則我們就不收購。
